–作者：活意行銷企管 總經理高培偉

第三階｜經營成長期：『借力』

～企業做大，靠的是整合資源的能力

※成長期經營狀況概述

成長期，企業已經找到一定的市場位置，營收、訂單、客戶與人員逐步增加。

這時候最大的變化，是企業開始進入「一個人做不完」的階段。

老闆需要管理團隊、供應商、通路、合作夥伴與更多客戶。

如果所有事情都靠自己，企業很容易卡在老闆的時間與能力上。

所以，成長期的關鍵真言是：「借力」

懂得借人力、借資源、借通路、借科技、借品牌、借合作，才能讓企業突破個人能力的上限。

※字形拆解→「借」

「借」是形聲字，從「人」，「昔」聲。

「借」的基本意思，是借用、借取他人所有的東西，後來也引申為憑藉、利用。

放在企業經營上，「借」就是懂得運用企業之外的力量。

可以借人才、借通路、借品牌、借科技、借資源、借夥伴，把自己的能力延伸出去。

懂得借力，才能突破單打獨鬥的上限。

※成長期痛點說明｜生意變大，老闆也被事情綁住

進入成長期，企業常出現：

• 訂單增加，老闆工作量跟著暴增。
• 客戶增加，服務品質開始出現落差。
• 人員增加，溝通與管理更加複雜。
• 產品增加，庫存與採購管理更加困難。
• 營收增加，獲利能力沒有同步提升。
• 生意高度依賴老闆個人關係。
• 新人需要老闆親自教，人才培育速度跟不上成長。
• 市場機會很多，企業內部資源有限。

於是經常出現：

公司越來越大，老闆越來越忙。

※成長期經營要點｜借六種力量

• 借人才：讓專業的人做專業的事。
• 借通路：透過合作夥伴擴大市場。
• 借品牌：與具市場信任度的品牌合作。
• 借科技：運用數位工具提升效率。
• 借資源：善用政府、產業與外部資源。
• 借夥伴：建立策略聯盟與異業合作。

企業成長的關鍵，在於讓更多人一起創造價值。

會做事，是能力；會借力，是經營。

※成長期可執行檢核表｜懂得「借力」嗎？

檢核提醒：

✓ 4～5項：企業具備放大基礎。

　 2～3項：需要增加資源整合能力。

　 0～1項：企業成長高度依賴內部人力。

第四階｜事業成熟期：『收割』

～辛苦耕耘多年，現在要把成果變成獲利

※成熟期經營狀況概述

成熟期，是企業市場地位逐漸穩定的階段。

企業已經累積客戶、品牌、產品、通路、人才與經驗，營收通常具有一定規模，市場也有固定的消費與採購需求。

此時企業最重要的工作，是把過去累積的資產轉化成更好的營收、獲利與現金流。

有規模，還要有收穫；有市場，還要有利潤。

所以成熟期的真言是：「收割」

※字形拆解→「收」

「收」是會意兼形聲字，古文字與手持工具收取的動作有關。

「收」的核心意義，是收取、收納、取得成果，後來也引申為收成、收穫、收藏、收斂。

農人播種、耕作，到了成熟時節就要收成。

企業經營也是如此。

經過多年累積的客戶、產品、品牌、通路與人才，都應該轉化成實際的經營成果。

會經營，也要會收成；有成果，更要能變現。

※成熟期痛點說明｜營收看起來漂亮，獲利卻不一定漂亮

成熟期常見的問題包括：

• 營收穩定，獲利率逐漸下降。
• 客戶很多，營收集中在少數大客戶。
• 產品很多，資源分散。
• 老產品仍然銷售，卻占用大量管理成本。
• 通路很多，部分通路實際效益有限。
• 員工人數增加，管理成本提高。
• 流程越來越多，效率提升有限。
• 企業資產增加，現金流壓力也增加。
• 老闆忙於日常管理，缺乏經營成果盤點。

成熟期要問的核心問題是：

過去累積的資源，有沒有轉化成更好的獲利？

※成熟期經營要點｜收割六項成果

• 收割客戶：提高回購、續約與客戶終身價值。
• 收割品牌：把知名度轉成溢價能力。
• 收割產品：聚焦高毛利、高需求產品。
• 收割通路：提高有效通路的產出。
• 收割人才：讓核心人才創造更高價值。
• 收割現金：改善應收帳款、庫存與現金流。

成熟期要開始做「經營成果盤點」。

企業辛苦多年，最後要留下的是獲利、現金與可持續的競爭力。

※成熟期可執行檢核表｜成果「收割」了嗎？

檢核提醒：

✓ 4～5項：企業具備良好的成果轉化能力。

　 2～3項：需要加強獲利與資源效率管理。

　 0～1項：建議重新盤點營收背後的實際獲利。

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–作者：活意行銷企管 總經理高培偉

一家企業的發展，就像人的成長。

從一個想法開始，經過市場驗證，逐步擴大規模，建立穩定的經營基礎；當市場環境改變，企業也需要重新尋找方向，透過創新與轉型開啟下一段發展。

企業每走到一個階段，就會遇到不同的經營課題：

規劃期要［聚焦］，導入期要累積［客緣］，成長期要懂得［借力］，成熟期要學會［收割］，衰退期要懂得［捨得］，轉型期則要勇於［破框］。

這六句話，可以看成經營者一路走來的六階真言：

『聚焦・客緣・借力・收割・捨得・破框』

六階真言，也可以濃縮成一句經營提醒：

「聚焦找方向，客緣找市場；借力放大局，收割享成果；捨得舊包袱，破框開新局。」

第一階｜創業規劃期：『聚焦』

～想得多，不如做對的事

※規劃期經營狀況概述

規劃期，是企業還在「成形」的階段。

創業者通常充滿想法，也擁有專業、資源或一項想做的產品。此時最需要處理的，是把腦中的各種可能性逐步收斂，找出一個值得投入的市場切入點。

方向越模糊，資源越容易分散。

因此，規劃期最重要的功課，就是：

從「我想做什麼」，聚焦到「市場需要什麼」。

※字形拆解→「聚」

「聚」是會意字。

古文字的「聚」與「眾人聚集」的意象有關，後來引申為集合、聚集、積聚。

「聚」放在企業經營上，有兩層意思：聚資源、聚焦點。

創業初期資源有限，必須把有限的人力、資金、時間與專業，集中到最重要的市場與客戶。

聚得住資源，才能聚得出力量。

※規劃期痛點說明｜創業前，最容易「什麼都想做」

創業者在規劃期常見的問題包括：

• 有產品、有專長，卻還沒有清楚的目標客群。
• 有很多創業構想，遲遲無法決定主攻方向。
• 看見市場機會很多，每一個都想嘗試。
• 看見別人的成功模式，直接拿來套用。
• 高估市場規模，低估競爭強度。
• 只思考產品怎麼做，銷售方式尚未成形。
• 投入資金、設備與人力之前，商業模式還不夠清楚。

這個階段常見的狀況就是：

「想法很多、資源有限、焦點分散。」

※規劃期經營要點｜聚焦五件事

規劃期要把「創業想法」整理成「經營方向」。

至少聚焦五件事：

• 聚焦客戶：我要服務誰？
• 聚焦需求：客戶最在意什麼？
• 聚焦價值：我能解決什麼問題？
• 聚焦差異：客戶為什麼選擇我？
• 聚焦模式：企業靠什麼創造收入？

創業初期的資源有限，越需要精準選擇。

「先聚焦，再投入；先選定，再放大。」

※規劃期可執行檢核表｜「聚焦」了嗎？

檢核提醒：

　✓ 4～5項：方向清楚，可進入市場驗證。

　✓ 2～3項：仍有關鍵問題需要釐清。

　✓ 0～1項：建議先完成市場與商業模式規劃。

第二階｜市場導入期：『客緣』

～產品走進市場，先累積一群願意支持你的人

※導入期經營狀況概述

導入期，是企業從「想法」走向「市場」的階段。

產品開始推出，第一批客戶開始出現，企業也開始接觸真實市場。此時的銷售量通常還不穩定，客戶來源仍在摸索，產品、價格、通路與服務方式都需要持續驗證。

這個階段最重要的資產，除了營收，還有：

願意購買、願意分享、願意再次回來的客戶。

這就是「客緣」。

※字形拆解→「客」

「客」是會意字。

「客」從「宀」，從「各」。「宀」代表屋舍，「各」有來到、各自的意思，古義與來到屋舍的人有關，因此引申為客人、賓客。

放在企業經營上，「客」就是市場上的來客、顧客。

企業有了產品，還要有人願意走進來、認識你、購買你，生意才真正開始。

有產品是開始，有客戶才有生意。

※導入期痛點說明｜產品推出後，市場才開始說真話

進入導入期，創業者常遇到：

• 產品做出來，卻找不到穩定客戶。
• 親朋好友反應很好，實際付費人數有限。
• 定價憑感覺，缺乏市場驗證。
• 花很多時間介紹產品，成交率仍然偏低。
• 有通路，卻沒有足夠的客流。
• 客戶回饋很多，卻難以判斷優先改善項目。
• 客戶買過一次，回購率不高。
• 創業者自己同時負責業務開發、銷售、服務。

這個階段最重要的問題是：

能不能從第一批客戶，逐步累積出穩定的客源與口碑？

※導入期經營要點｜經營「客緣」五件事

• 找對客：鎖定最可能購買的種子客戶。
• 做好客：讓第一次購買形成良好體驗。
• 留下客：建立會員、名單與持續溝通機制。
• 經營客：提高回購、推薦與轉介紹。
• 擴大客：從熟客口碑延伸新的客群。

導入期要把每一次交易，都當成一次市場學習。

產品帶來第一次購買，客緣帶來下一次生意。

※導入期可執行檢核表｜「客緣」累積了嗎？

檢核提醒：

　✓ 4～5項：已具備客戶經營基礎。

　✓ 2～3項：需要加強客戶累積與回購機制。

　✓ 0～1項：應優先建立第一批有效客戶。

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很多企業主和創業者常問我：「大家都知道 AI 是未來，但到底怎麼讓它在我的公司裡賺錢？」

AI 就像是虛空中的王位，看起來高高在上、威力無比，但如果無法落地，它就只是個燒錢的科技裝飾品。技術再強，沒有場景也是空談；模型再大，沒有商業回報（ROI）就是災難。

AI 要真正從「神壇」落入「實體經濟」，我們必須告別「AI 能做什麼」的技術思維，轉向「產業有什麼痛點」的商業邏輯。

建議所有正在評估 AI 轉型的決策者，先思考以下四個落地核心：

1. 尋找「高頻、低容錯成本」的剛需場景

不要一開始就想用 AI 顛覆核心業務。先從容錯率高、重複性高的工作切入（例如：內部知識庫查詢、初階文案生成）。這能讓團隊在安全的環境下累積信心，同時快速驗證價值。

2. 設計「人機協同」的 Copilot 模式

現階段的 AI 不是要完全取代人，而是當人類的「副駕駛」。讓 AI 處理 80% 的日常繁瑣工作，保留 20% 的關鍵決策與最終把關給人類專家。這種模式不僅降低了技術失控的風險，也最容易被組織接受。

3. 算清真實的 ROI 與算力成本

開著超跑去買菜是不划算的。落地意味著斤斤計較。我們需要透過模型蒸餾、邊緣運算或尋找更精簡的開源模型，把推論成本降到商業上可接受的範圍，確保賺到的效益大於付出的算力費。

4. 建立「數據閉環」的護城河

通用大模型大家都能買到，企業真正的壁壘在於「私有數據」。當用戶開始使用你的 AI 系統，產生真實反饋，這些數據再回流優化你的專屬模型，才會形成對手無法複製的競爭優勢。

AI 的下一場，拼的不是誰的參數多，而是「誰的應用深」。

當技術的光環褪去，能夠真正解決問題、降低成本、創造價值的 AI，才能在實體世界裡穩坐王位。

同樣地，還有很多企業主問我：「長官、教授、社群都說AI一定要用，問題是，我的公司到底要拿AI做什麼？」

這其實是一個非常重要的問題，因為企業導入AI，真正困難的從來不是「找得到AI工具」，而是「找得到值得讓AI做的事情」。

現在市面上的AI工具越來越多，寫文案、做簡報、整理資料、回答問題，幾乎什麼都能做。

但企業真正要面對的是：

業務報價還在人工複製貼上、客服每天重複回答相同問題、員工花半天整理會議紀錄、主管想知道營業數字，還要等員工拉Excel、新人遇到問題，只能一直問資深員工。

這些才是企業真正需要的「AI落地入口」。

AI不能只停留在展示技術有多厲害，而要走進企業每天發生的工作裡。

所以，企業在導入AI之前，我建議大家先問自己四個問題：

一、這件事，公司每天到底花多少時間？

AI導入最好的起點，往往不是最重要的工作，而是每天重複發生、又很耗人力的工作。

例如：

客服每天回答「產品怎麼使用？」

業務每天整理「客戶要什麼規格？」

採購每天比對「供應商報價有沒有變？」

行政每天整理「會議紀錄與待辦事項。」

主管每天問：「這個月哪個產品賣得最好？」

這些事情看起來都不難，問題是每天做、每個人做、一直重複做，累積起來就是非常可觀的人力成本；而且只要換人接手職務，重新學習與出錯是必經的過程之痛。

因此，企業找AI場景時，可以先問：「這件事情，一個月到底讓公司花掉多少工時？」

如果一個員工每天花2小時整理資料，一個月就是40小時。

那麼AI要做的事情就很清楚了～

先讓AI把資料整理好、分類好、摘要好，再交給員工確認。

企業不用一開始就幻想「AI取代一個部門」，先把每天浪費掉的時間找回來，往往就是最實際的AI投資。

二、AI做完之後，誰來負責把最後一關？

企業導入AI，很容易出現一個誤區：「既然AI可以做，那就全部交給AI。」

這很危險。

例如：

AI可以幫業務產生報價內容，但價格與付款條件還是要由業務確認；

AI可以整理客服回覆，但遇到客訴、退貨或特殊案件，仍需要主管判斷；

AI可以協助撰寫合約，但重要條款仍應由專業人員確認。

所以比較務實的做法，是建立一個「人機協作流程」：

AI負責大量整理，人負責關鍵判斷。

例如：

「客戶詢問 → AI讀取資料 → AI產生初步答案 → 人員確認 → 正式回覆。」

原本一個客服一天處理50件問題，可能變成AI先處理40件，人員專心處理真正需要判斷的10件。

這才是企業真正需要的AI～

不是讓員工消失，而是讓［一個人可以完成原本兩、三個人的工作量］。

三、AI導入之後，公司到底省了什麼、賺了什麼？

「我們公司已經開始用AI了。」

這句話本身沒有任何經營價值。

真正應該問的是：「用了AI之後，公司發生了什麼改變？」

例如：

客服回覆時間從10分鐘降到2分鐘；

業務製作報價單從30分鐘縮短到5分鐘；

主管整理每週營運報表，從半天縮短成半小時；

新人查詢公司產品資料，不必每次都找資深員工；

這些才是AI的價值。

甚至可以很直接地算：

［每月節省工時 × 人力成本 = AI帶來的效率價值］

再加上：

［增加的訂單、提高的轉換率、降低的錯誤成本 = AI帶來的營運價值］

最後再扣掉：

［AI工具費、系統建置費、維護費與教育成本。］

這樣才知道這個AI專案究竟是「投資」，還是「買了一個很酷的玩具」。

企業導入AI，最後還是要回到一個很現實的問題：

「這筆錢花下去，公司有沒有變得更有效率、更容易成交，或更容易管理？」

若答案是「Yes」，當然就可以考慮投資；

若答案是「No」，你還會想要投資嗎？

四、AI用久了，公司有沒有留下自己的東西？

ChatGPT、Gemini、Copilot以及各種AI工具，大家都可以使用。

如果你的競爭對手也買得到同樣的工具，那麼「會用AI」本身，很難形成長期優勢。

AI真正有存在價值的是：

［你的產品資料、你的報價邏輯、你的客服問答、你的客戶問題、你的業務經驗、你的企業SOP、你的成功案例。］

這些原本散落在員工電腦、Excel、LINE、Email與腦袋裡的資料，逐漸被整理成企業自己的知識資產。

例如：

新人問：「這種客戶通常怎麼報價？」

AI可以根據公司過去的報價資料與規則，提供建議。

業務問：「這個客戶過去買過什麼？」

AI可以快速整理歷史交易紀錄。

客服問：「這個問題以前怎麼處理？」

AI可以從過去案例找出相關答案。

這時候，AI就不只是一個工具，它開始變成公司的數位工作資產。

企業真正要累積的，不只是AI使用經驗，而是透過AI，把多年累積的企業知識重新整理、活化、運用。

【foryou顧問老實說】

AI真正走進企業的那一天，通常沒有什麼轟轟烈烈的大場面。

可能只是：

• 業務今天少做兩小時報價；
• 客服今天少回答50次重複問題；
• 主管今天不用再等員工整理報表；
• 新人今天自己就找到答案；
• 老闆今天終於可以快速看懂公司的數字；
• 大家也終於可以減少加班了。

這些看似很小的改變，累積起來，就是企業AI落地真正的價值。

所以，企業現在不用急著問：「我們公司要不要導入AI？」

先問四個更實際的問題：

① 哪些工作每天最耗時間？

② 哪些工作可以交給AI先做？

③ 做完之後，公司可以省多少、賺多少？

④ 做久之後，公司能留下什麼自己的AI資產？

AI的下一場競爭，拼的不是誰買了最多工具。

而是誰能把AI真正放進企業的工作裡，最後變成營收、效率與競爭力。

這才是企業AI落地真正該走的路。

你目前在企業內部推動 AI 落地時，遇到最大的卡關是什麼？是員工抗拒、成本過高，還是找不到合適的場景？

歡迎到『企業AI落地夢工廠^®』找我們一起聊聊。

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從社會、經濟與消費心理來看，今年不論是端午、七夕、中元、中秋，甚至各種民俗節慶，很多人都有一個很直接的感受：

「好像有過節，但沒有以前那麼有過節的感覺了。」

這種「節慶氛圍變淡」，並不是某一個事件造成的，而是經濟分化、消費更加理性、生活型態改變，以及行銷日常化等因素慢慢累積的結果。

1. 「K型經濟」與內需實質購買力受壓

從總體經濟來看，雖然半導體、AI及高科技供應鏈今年依然亮眼，但這些成長並沒有平均反映在每一個人的消費能力上，市場呈現愈來愈明顯的「K型」分化。

• 科技與金融資產端： 高資產族群與高科技從業人員的消費能力仍在，但他們的錢可能花到出國旅遊、數位資產、高階體驗或精品品牌，未必會回到傳統節慶消費。

• 傳統產業與內需民生端： 多數中小企業、傳統製造業與民生服務業，面對電價、基本工資與各項營運成本上升，經營壓力明顯增加。當一般家庭的收入成長追不上生活成本，面對送禮、聚餐等「可以省則省」的節慶支出，自然會更加謹慎。

換句話說，市場上不是沒有錢，而是錢花得更加多元，也更加挑剔。

2. 消費行為的極致理性與「去儀式化」

全球消費市場調查，包括 McKinsey 2026 報告 與 Deloitte 零售調查，都可以看到一個共同趨勢：「消費者愈來愈在意性價比、實用性與購買計畫。」

• 理性凌駕感性： 過去到了節慶，很多人看到限定包裝、節慶促銷就會順手買。但現在消費者更願意比較價格、等優惠、看評價，也更在意「買回去到底用不用得到」。

• 減法生活： 現代人對飲食與生活都開始做減法。月餅、粽子等傳統節慶食品，可能會因生活習性而少買一些；送禮也逐漸從「一定要送」變成「有需要再送」，甚至直接改成電子禮券或實用型商品。

所以現在的問題不是消費者不想過節，而是：

「過節可以，但不用花那麼多錢，也不用做那麼多形式。」

3. 移動型、體驗型消費「分流」了節慶感

節慶氛圍變淡，其實也跟大家把時間與預算花到別的地方有關。

• 假期重心移轉： 對新一代消費者來說，過節已經不一定等於待在家裡、拜訪親友、準備一桌年菜。利用假期出國、住飯店、安排短途旅行，或找一家喜歡的餐廳吃飯，同樣可以是「過節」。

• 空間上的稀釋： 當越來越多人在連假期間往國外、景點或飯店移動，傳統社區與商圈原本那種「大家都在街上採買、拜年、吃東西」的集中景象自然會減少。

以前過節是「大家一起過」；現在則比較像是「每個人都有自己的過法」。

4. 網購普及與行銷日常化，導致節慶「減敏效果」

從行銷角度來看，電商與社群平台越方便，節慶反而越容易失去「一年一次」的特殊感。

• 節日天天都在過： 雙11、雙12、年中慶、黑五、會員日、品牌週年慶……現在幾乎每個月都有理由促銷。消費者平常就可以買到折扣商品，也可以隨時買到各地名產，中秋、端午這種傳統節日自然不再具有過去那麼強的「期待感」。

• 注意力經濟分散： 過去大家看同樣的電視廣告、逛同樣的百貨公司，節慶氛圍很容易被集體放大。現在每個人滑不同的社群、看不同的短影音、追不同的KOL，注意力被切得很細，也就比較難形成全民一起「感受到過節」的景象。

綜合來看，今年節慶氛圍的淡化，可以從三個面向理解：

※經濟面：錢花得更謹慎。

※消費面：買得更理性。

※生活面：過節方式更多元。

這三件事情疊在一起，自然讓傳統節慶的「熱鬧感」逐漸降低。

基於前述「K型分化」與「去儀式化」的趨勢，接下來的年底與2027春節黃金檔期，值得企業提前思考：「過年還會不會熱鬧？消費者還會不會買？」答案恐怕不會像過去那麼單純。

以下從消費與生活型態的變化，推測2027春節可能出現的三種節慶氛圍，並進一步提供內需、零售與餐飲業者幾個可以提前準備的方向。

2027年春節過年檔：節慶氛圍三大推測

◎推測一：年貨採購持續分流，「大採買」轉向「精準買」

過年仍然會是全年重要的消費檔期，但「一家人提著大包小包逛年貨大街」的畫面，可能持續減少。

高收入族群依然會消費，只是可能轉向高端年菜、精品禮盒、飯店餐飲與旅遊體驗；一般家庭則會更加重視價格、份量與實用性。

因此，2027年的年節市場可能呈現一種很有意思的現象～

有人買得更貴，有人買得更少，但大家都更清楚自己為什麼要買。

傳統年貨大街仍有它的魅力，但消費者未必需要「逛一整天」，可能先網路比較、線上預購，到店裡直接取貨。

◎推測二：「紅包與年節預算」更講究分配，消費決策更加務實

如果家庭可支配所得感受不到明顯增加，春節期間的紅包、聚餐、送禮與娛樂支出，就會面臨更明確的預算分配。

這不代表大家完全不花錢，而是會開始思考：

「這筆錢花在哪裡，最值得？」

因此，過年期間的伴手禮、零食、餐飲與走春消費，仍然有機會，但商品必須讓消費者感覺「值得」。

能夠同時滿足「價格合理、好吃好用、方便分享、具有年節感」的產品，反而比較容易留下來。

◎推測三：「旅遊過年」與「外食過年」持續增加，春節場景更加多元

過去過年最重要的場景是「家」。

現在則可能變成「家、飯店、餐廳、景點、機場」同時存在。

有人返鄉，有人出國，有人安排國內旅行，也有人選擇一家人到餐廳吃頓年夜飯，或直接買現成年菜回家加熱。

這代表春節消費不會消失，而是從傳統家庭場景移到更多不同場景。

對業者而言，真正值得注意的問題是：

消費者還是會過年，只是他們不一定用你熟悉的方式過年。

foryou顧問老實說：內需、零售與餐飲業者的四個經營建議

面對節慶氛圍變淡，業者最需要調整的，可能不是「今年要做什麼節慶包裝」，而是重新思考：

「消費者為什麼非要在過年買你的東西不可？」

如果還是單純換個紅色包裝、加上「新春限定」四個字，恐怕很難再創造過去的購買熱潮。

※策略一：從「送禮」轉向「值得分享」

• 經營痛點： 現代人送禮越來越怕造成對方負擔，自己買節慶食品也會考慮吃不吃得完。

• 具體建議： 商品可以從「大份量禮盒」轉向小份量、多用途、好分享。例如餐飲業推出家庭分享餐、烘焙業推出茶點組合，零售業則可以結合食品、茶飲、生活用品等，讓一份禮可以自己吃、家人吃，也適合帶去朋友家分享。

重點是讓消費者覺得：

「這個買回去真的用得到。」

※策略二：主攻「過年懶人經濟」，把麻煩變成商機

• 經營痛點： 現代家庭人口變少，年節期間又不一定有人願意花半天準備年菜。

• 具體建議： 餐飲與食品業可以把「方便」做成產品價值，例如30分鐘上桌年菜、小家庭份量、單人或雙人餐、冷凍覆熱料理、年節早餐與下午茶組合。

消費者不是不想吃好，而是希望：

少一點準備，多一點享受。

誰能幫消費者省下時間，誰就有機會搶到春節市場。

※策略三：把「食安透明」變成品牌競爭力

• 經營痛點： 食品安全議題持續受到消費者關注，尤其年節食品往往一次採購較多，消費者對原料與製程的疑慮也會提高。

• 具體建議： 與其等消費者詢問，不如主動把原料來源、產地、製程、檢驗與保存方式說清楚。能提供自主檢驗、原料溯源與相關檢驗證明的品牌，更應該把這些資訊變成品牌內容，而不是只放在產品背面。

特別提醒：食品檢驗與宣稱必須依實際檢驗結果及相關法規呈現，不要為了行銷效果，過度延伸檢驗結果或使用容易造成誤解的文字。

現在消費者買食品，買的不只是「好不好吃」，還包括：

「我敢不敢買給家人吃。」

※策略四：重新經營企業採購，把「送禮」變成「員工福利」

• 經營痛點： 企業年節送禮仍有需求，但大量採購、配送、員工喜好與食品安全，都讓企業採購越來越麻煩。

• 具體建議： 業者可以從傳統「企業送一箱禮盒」轉向企業電子禮券、員工自由選購、預購後分批配送、企業福利點數等模式。

例如：企業提供每位員工一定額度，讓員工自行選擇年菜、糕餅、伴手禮或餐飲商品，企業負責預算與額度，員工負責選擇。

對企業來說更好管理，對員工來說也更實用。

這也代表B2B年節市場的競爭，未來可能從：

「誰的禮盒比較漂亮」

慢慢轉向：

「誰能讓企業送得更簡單、員工拿得更實用。

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當AI巨頭開始喊「慢一點」，企業真正該擔心的是什麼？

–作者：活意行銷企管 總經理高培偉

去年底，我在《影響2026年市場經營的九大事件與企業因應白皮書》中，提出第八大事件——【AIGC風險】。

當時，AI仍處於一片高度樂觀的市場氛圍。

如今，這項預警正逐漸浮上檯面。

2026年，全球資金持續湧向AI，政府政策積極推動AI導入，企業爭相布局AI應用，台灣股市更被AI伺服器、晶片、半導體與供應鏈推向一波又一波的熱潮。

AI，已經從科技趨勢變成全球經濟的重要引擎。

然而，就在全世界都在談「AI要更快、更強、更普及」的時候，AI產業內部卻開始出現一個值得所有企業經營者注意的聲音：

『AI，是該繼續加速飆車，還是該先踩一下煞車？』

一、當AI開始自己「跨過安全邊界」

這場討論並非憑空而來。

今年7月，OpenAI在AI資安測試中發現，部分模型突破原本設計的隔離環境，取得網路存取能力，並進一步影響Hugging Face等第三方系統。

OpenAI後續將這起事件視為重要警訊，指出隨著AI系統能力與自主性提升，模型出現未預期行為後，可能進一步轉化成真實世界的資安事件。

更令人警惕的是，Anthropic在檢視自身資安測試紀錄後，也發現Claude模型曾從測試環境連上網路，並取得三個真實組織系統的未授權存取權；9月進一步擴大檢視後，又發現第四起事件。

這些事件真正值得注意的地方，在於：

AI Agent的發展，讓AI開始具備「自己採取行動」的能力。

過去我們擔心AI回答錯誤。

現在企業更需要擔心的，是：

如果AI Agent做錯了事情，而且它已經有能力自己執行，怎麼辦？

二、AI的能力正在快速成長，安全防線跟得上嗎？

近期一項針對主要AI開發商的評估也提出警訊，指出部分業者在模型隔離、監控與第三方審查等安全措施上，仍存在不足，部分自主型AI甚至曾出現突破測試環境的情況。

這就產生了一個很現實的問題：

「AI能力提升的速度，是否已經超過人類建立安全制度的速度？」

技術可以幾個月升級一次，

企業制度可能需要幾年才能建立，

政府法規更可能需要更長時間，

市場卻沒有等待的耐心。

資本市場要求企業快速成長，政府鼓勵快速打造AI島，企業要求員工快速導入AI，供應鏈要求快速數位化，消費者也期待更快速、更便宜、更個人化的服務。

於是，整個市場形成一個巨大的加速器。

所有人都怕自己慢下來，就被下一個競爭者超車。

三、所以，AI真的該「煞車」嗎？

9月，Anthropic執行長Dario Amodei公開提出「Pace the Frontier」的主張，認為最前沿AI的發展需要適度放慢，讓安全機制、第三方評估與國際合作有機會追上AI能力的成長。

這項主張獲得OpenAI執行長Sam Altman、Elon Musk等科技界人士支持。

更有意思的是，這個「慢一點」的聲音，竟然發生在AI產業最熱的時候。

這代表AI產業開始面對一個前所未有的矛盾：

「跑得越快，市場價值越高；跑得太快，風險也可能越大。」

而這個矛盾，很快就反映在資本市場。

近期AI產業領袖提出放慢發展速度後，投資人開始擔心AI資本支出是否受到影響，部分AI相關股票也出現壓力。市場開始重新思考：未來AI投資究竟還能維持多快的成長速度？

這已經不只是科技圈的辯論。

它開始影響資本、股票、產業鏈與企業投資決策。

四、但市場也有另一種聲音：AI不能停

另一邊，支持AI持續加速的人同樣有充分理由。

全球企業正在投入龐大的AI基礎建設。

AI可以協助企業降低行政成本、加速研發、分析市場、提升客服效率、協助生產管理，也正在改變軟體、製造、金融、醫療、教育與零售等產業。

對企業而言，如果競爭對手已經開始使用AI提升效率，自己卻因為擔心風險而完全停下來，市場競爭力同樣可能快速下滑。

這就是企業現在最難面對的問題：

「AI跑得太快有風險，AI跑得太慢也有風險。」

所以真正的問題，其實不是：

「AI該不該煞車？」

而是：

「AI應該用什麼速度前進？」

五、企業真正需要的，是「有煞車的加速」

這可能才是2026年企業最務實的AI策略。

汽車需要煞車，並不代表汽車不能高速行駛。

飛機需要降落系統，也不代表飛機不能飛得更快。

企業導入AI也是一樣。

企業需要的不是停止AI，而是建立「有煞車能力的AI」。

什麼叫做有煞車能力？

就是AI可以快速導入，但每一個高風險應用，都必須先設定：

• 資料可以讓AI看到多少？
• AI可以替人做哪些決策？
• AI可以自行執行哪些工作？
• 哪些事情必須由人員最後確認？
• AI產生錯誤時，誰負責？
• 資料外洩時，怎麼追蹤？
• AI產出的內容，著作權與商業責任怎麼處理？
• AI代理人擁有多少系統權限？

這些問題，才是企業真正的AI管理能力。

foryou顧問經營老實說

AI可以加速，但企業一定要學會踩煞車。

現在談AI，已經不能只問「AI能做什麼」，還必須開始問：

「AI發展到什麼程度，人類才有能力駕馭？」

甚至更深一層：

「AI會不會有一天強大到超越人類的控制能力，進而成為人類自己的風險？」

「AI是否會消滅人類」看似是一個遙遠的科幻問題，現在卻已經逐漸成為科技界、政府與企業必須正視的長期議題。

當AI開始具備自主判斷、自主學習、自主執行與跨系統行動能力，風險的性質也正在改變。

過去的AI需要「人下指令」。

未來的AI Agent，可直接「替人做事」。

能力越強，權限越大；權限越大，風險就越高。

因此，我一直主張企業導入AI，不能只有「AI導入計畫」，還必須建立AI管理制度。

這也是我在《AI管理力：企業風險與AI使用準則》中特別倡議的核心觀念：

「企業必須制定自己的AI使用準則。」

包括哪些資料可以交給AI、哪些資料禁止輸入；哪些工作可以交給AI、哪些工作必須由人員確認；AI產出的內容如何驗證；涉及客戶、機密、著作權、決策與法律責任的工作，又應該如何管理。

AI可以幫企業提高效率，但企業不能把管理責任交給AI。

尤其是目前AI Agent快速發展，讓AI從「回答問題」逐漸走向「自主執行」。

這是一個非常值得警惕的轉變。

如果資安管理技術、權限控管、模型監測、行為追蹤與異常攔截機制尚未臻完善，企業對AI Agent的導入就必須更加謹慎。

能做，不代表現在就該讓它做。

企業必須先確認：

「看得住、管得住、停得下來、查得到、追得回。」

這幾個條件具備之後，再逐步放大AI Agent的自主權限。

所以，我對企業導入AI的佈局建議很簡單：

※第一，AI要用，但要從企業痛點開始。

先找真正需要解決的問題，再決定導入什麼AI。

※第二，AI要快，但管理制度要先行。

建立企業AI使用準則，讓員工知道什麼能用、什麼不能用、怎麼用才安全。

※第三，AI Agent可試，但權限必須分級。

從低風險、低權限、可追蹤的工作開始，逐步驗證，再擴大自主執行範圍。

※第四，AI要強，但人類的最終控制權不能消失。

涉及重大決策、客戶權益、機密資料與企業責任的工作，必須保有人員監督與最終決策權。

AI的未來，我們無法預測到最後會走到哪裡。

但企業現在可以決定一件事情：

我們要不要在AI變得更強之前，先建立駕馭它的能力。

AI可以繼續加速。

但企業的AI管理力、資安能力、風險意識與使用準則，也必須同步升級。

這才是面對AI時代，企業真正該踩的煞車，也是確保自己能夠繼續前進的安全系統。

AI不是不能快，而是快之前，企業必須先知道煞車在哪裡。

---

書名：『AI管理力：企業風險與AI使用準則』

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AI 讓企業更快，但方向錯了——只會更快撞牆。
本書不是教你「怎麼玩 AI」，而是教你「怎麼不被 AI 玩死」。

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文／foryou活意行銷企管顧問

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※回顧2026：九大事件，正在改變品牌的節慶行銷

去年在《影響2026年市場經營的九大事件與企業因應白皮書》中，我曾提出九個將影響2026年企業經營的重要事件。

走到2026年Q4再回頭看，這九大事件與品牌、節慶行銷其實高度相關。

因為節慶消費從來都受到氣候、政經、產業、價格、人才、人口、健康、科技與政策共同牽動。

◎事件一：氣候災難｜暖化失控後的連鎖衝擊

極端氣候會改變出遊、聚餐、戶外活動與物流配送，也會影響食品、農產品與生活用品的供應。

品牌需要開始思考：

如果天氣變了，消費場景會跟著怎麼變？

節慶商品、活動場地、配送方式與促銷節奏，都需要保留彈性。

◎事件二：川普變數｜全球政經進入不可預測年代

關稅、國際貿易、匯率與地緣政治，都可能進一步影響企業成本與消費信心。

品牌的節慶行銷也會受到價格、供應鏈與消費預算牽動。

企業需要更精準掌握成本，也需要更清楚說出產品值得購買的理由。

◎事件三：產業洗牌｜跨界競合全面啟動

餐飲跨零售、零售跨電商、製造跨品牌、品牌跨內容，產業邊界持續模糊。

節慶期間，顧客比較的對象早已跨出原本的產業範圍。

你的競爭對手，很可能來自另一個產業。

因此，節慶行銷需要重新觀察「顧客在這個節日想完成什麼」，再設計產品與服務。

◎事件四：成本調控｜漲？不漲？企業進入兩難期

原物料、人力、物流、租金與行銷成本持續影響企業毛利。

節慶促銷如果只追求營業額，很容易出現「旺季很忙、年底沒錢」的經營結果。

行銷規劃更需要同時看營收、毛利、客單價與回購率。

◎事件五：職場斷層｜人才不是缺，是斷

人力結構改變，直接影響服務業、零售業、餐飲業與各類需要現場服務的產業。

節慶活動越大型，對人力調度的要求越高。

因此，品牌需要思考：少一點人，能不能完成更多服務？

標準化、數位化、自動化與流程優化，都會成為節慶行銷的重要支撐。

◎事件六：銀髮海嘯｜高齡世代正快速變成市場消費主力

高齡人口增加，也代表節慶市場出現更多不同的消費需求。

重陽、冬至、春節、中秋等節慶，都可以從「送長輩」進一步延伸到陪伴、健康、便利、家庭共享與情感價值。

品牌需要重新理解銀髮族及其家庭的消費決策。

◎事件七：健康守護｜健康不是醫療，而是全民日常

健康消費已經逐漸進入飲食、運動、旅遊、住宿、美容、生活用品與日常服務。

因此，節慶商品也可以從「吃得好、玩得開心」延伸到：

吃得安心、送得健康、玩得放心、生活更好。

◎事件八：AIGC風險｜AI黑天鵝開始出現

AI正在改變內容生產、搜尋、廣告、客服與購物決策。

同時，AI生成內容的真實性、著作權、品牌信任與資訊安全問題，也逐漸浮上檯面。

節慶行銷大量使用AI的同時，更需要守住：

品牌真實性、內容可信度與顧客信任。

◎事件九：地方選舉｜政策預算將牽動地方產業版圖

地方政策、建設、觀光、產業輔導與地方創生，都可能影響區域市場的消費與產業發展。

對地方品牌、農產、觀光、餐飲、伴手禮與特色產業而言，節慶行銷也可以成為地方品牌、觀光人流與產業資源串聯的入口。

※九大事件，最後都會回到一件事：顧客怎麼買？

回頭看2026年，品牌面對的市場環境更加複雜。

AI持續改變消費者的資訊取得與購買方式，市場消費持續分化，人口結構持續改變，企業成本、人力、國際貿易與地緣政治等因素，也持續影響經營決策。

九大事件看似分散，最後都會反映在顧客的消費決策上：

願不願意買？

買多少？

選誰？

什麼時候買？

還會不會再買？

在這樣的環境下，節慶行銷依然存在，只是消費者越來越會算：

誰值得買、為什麼要買、現在買有什麼好處、買完還會不會再買，消費者心裡都有一本帳。

因此，2026年的品牌節慶行銷，不能只看「節日到了要賣什麼」，還要看市場發生了什麼、顧客改變了什麼，以及品牌準備怎麼跟著調整。

因此，2026年的品牌經營，可以用四個關鍵字總結：

Q1｜找方向

看市場、看趨勢、看顧客，找到今年真正值得投入的戰場。

Q2｜拚價值

從產品、服務、體驗與品牌故事，建立顧客願意付錢的價值。

Q3｜搶市場

利用節慶、會員、通路與分眾策略，把品牌價值轉化成實際訂單。

Q4｜收成果

收營收、收獲利、收顧客、收數據，更要替2027年留下可以持續經營的資產。

※節慶行銷最容易犯的六個錯誤

所以，2026年的品牌經營，最後真正要檢視的，不只是一張年度營收報表。

更應該問：

品牌有沒有更清楚？

顧客有沒有更多？

獲利有沒有更好？

會員有沒有增加？

商模有沒有升級？

明年的競爭力有沒有變強？

節慶可以創造短期買氣，品牌才能累積長期生意。

2026年市場教會企業的一件事，就是：

流量會變、平台會變、節日玩法會變、消費者也會變。

企業真正需要累積的，是理解市場的能力、創造價值的能力、經營顧客的能力，以及持續獲利的能力。

※真正的戰場：從「節慶行銷」走向「年度經營」

節慶只是一個時間點，真正值得企業經營的，是節慶背後的：

顧客、需求、關係、數據、訂單、品牌、商模

因此，2026不要只問：「今年要做什麼促銷？」

更應該問：「這一年，我要替2027留下什麼？」

Q.留下多少會員？

Q.留下多少企業客戶？

Q.留下多少回購客？

Q.留下多少有效名單？

Q.留下多少品牌記憶？

Q.留下多少高毛利商品？

Q.留下多少可以複製的成功模式？

這些，才是2026真正的成績單。

玩品牌與節慶行銷，真正值得企業思考的，是如何把「節日」轉化成「生意」？如何幫顧客找到非消費不可的理由？

節慶，是行銷的切入點；

消費場景，是產品的落點；

顧客關係，是品牌的累積；

年度成果，是經營的答案。

2026年的市場環境，最大的挑戰之一，就是消費者的需求分化。

同樣是送禮：

有人追求：高級、稀有、品牌、體面。

有人追求：實用、健康、划算、份量。

同樣是吃飯：

有人願意花大錢吃：精緻餐飲、特色料理、米其林、主題餐廳。

也有人選擇：平價套餐、外帶、團購、超商。

這就是Q4品牌必須面對的「K型節慶消費」

因此，產品線最好提前設計成三層：

一個品牌可以有不同價格帶，但必須維持相同的品牌價值。

一年即將結束，此時最值得做的事情，就是把2026年的每一次行銷活動攤開來看：

哪一次活動最有效？

哪一群顧客最值得經營？

哪一項產品最有獲利？

哪一個通路最有潛力？

哪一種行銷方式值得複製？

哪一些做法明年應該停止？

把答案整理出來，2026年才真正算是「經營過」。

因為：

今年的經營成果，是明年的起跑資本。

2027年，品牌還會面對新的市場、新的科技、新的競爭與新的消費者。

真正有準備的企業，早已從2026年的每一次節慶、每一筆訂單、每一位顧客身上，累積下一年的戰力。

2026收關，2027開局。

旺季可以結束，品牌經營不能停。

---

《社群邀請》

這是以企業經營管理為主題的社群，每週會不定時分享相關的資訊、政府資源以及公開班課程，若有興趣，歡迎加入！加入『企業/品牌/商模經營分享』社群！請點選以下連結：https://line.me/ti/g2/-BxSnykJq97Sxw_oP-3hHBDbqfrnr4eM4Fk2EA?utm_source=invitation&utm_medium=link_copy&utm_campaign=default

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文／foryou活意行銷企管顧問

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進入第四季，對多數企業來說，已經進入全年營運的最後衝刺。

Q4有國慶、光復節、萬聖節、雙11、感恩節、黑色星期五、雙12、冬至、聖誕節、跨年等一連串節慶與購物檔期。

更重要的是，2026年的Q4還多了兩個值得注意的市場條件：連假增加，以及消費市場持續分化。

2026年10月有國慶3日連假，10月24日至26日有光復節3日連假；12月25日行憲紀念日適逢週五，形成3日連假。

因此，Q4對品牌而言，已經形成三條戰線：

第一條：搶節慶消費。

第二條：搶年度訂單。

第三條：搶2027年的顧客與市場位置。

這三件事情如果只做一件，Q4很容易忙得很累，年底結算卻沒有留下多少東西。

※Q4市場關鍵字：收割、分眾、轉單、佈局

從整體市場環境來看，2026年的台灣經濟仍受到AI、半導體與出口需求支撐，整體經濟表現具有韌性。

然而，一則市場熱度並沒有平均分配到所有產業，再則AI的潛藏風險已逐漸浮上檯面。

科技、AI、出口供應鏈吃到成長紅利；傳統產業、內需市場仍面臨成本、人力與價格競爭壓力。

這代表Q4的消費市場依然存在商機，企業必須更精準找到「誰還願意花錢、為什麼願意花錢、願意為什麼價值付錢」。

Q4真正值得注意的問題是：「你的品牌準備搶哪一群人的錢包？」

※2026 Q4節慶行銷行事曆

Q4最大的特色，就是節慶密度高、消費目的多、品牌競爭強。

因此，品牌必須開始做「檔期分工」。

每一個節日都想賣，最後很容易變成每一個節日都在打折。

【2026/10行銷趨勢解析】～眾假期消費啟動，品牌開始進入年度大戰

國慶日 × 重陽節 × 光復節 × 萬聖節 × 百貨周年慶

10/10(週六) 國慶日［10/9~11連假三天］

10/18(週日) 重陽節

10/25(週日) 臺灣光復暨金門古寧頭大捷紀念日［10/24~26連假三天］

10/31(週六) 萬聖節

另外還有百貨週年慶、重陽節等消費節點。

十月的消費場景非常多元；旅遊、餐飲、親子、休閒、百貨、購物、伴手禮、體驗活動，都可以搭上假期消費。

對品牌而言，10月最值得做的事情，就是把「節日」轉化成「消費理由」。

例如：

國慶 → 家庭出遊、聚餐、旅遊、休閒

重陽 → 長輩關懷、健康、送禮

萬聖節 → 親子、派對、變裝、體驗

百貨週年慶 → 換季、犒賞、升級、集中採購

萬聖節尤其適合年輕族群與親子市場，變裝、派對、主題餐飲與限定商品，都具有很強的體驗式行銷空間。

※10月的品牌操作：從「賣商品」轉向「賣場景」

例如餐飲業，不要只推出「萬聖節套餐」，還可以設計：

萬聖節親子餐 → 吃飯＋變裝＋拍照＋活動

例如零售業，不要只有「國慶優惠」，還可以設計：

國慶出遊組 → 商品＋旅行需求＋優惠組合

例如服務業，可以把「三日連假」轉化成：

休閒體驗、親子活動、情侶約會、家庭聚餐。

節慶只是入口，消費場景才是成交關鍵。

※10月節慶對應行銷

【2026/11行銷趨勢解析】～品牌真正要搶的是「成交品質」

立冬 × 雙11購物節 × 感恩節 × 黑色星期五

11/7(週六) 立冬

11/11(週三) 雙11購物節

11/26(週四) 感恩節

11/27(週五) 黑色星期五

傳統Q4行銷中，11月一直是促購大月。原有Q4分析也指出，雙11、感恩節、黑色星期五形成密集購物潮，但購物節長期折扣化後，消費者對單純低價刺激的敏感度已經下降。

這個趨勢到了2026年，更值得品牌警惕。

雙11最大的商機，也是最大的問題無疑就是～大家都在促銷。

當每一家都說：「限時優惠」「全館下殺」「滿千送百」「史上最低」…

消費者最後看到的，其實都是同一種語言。

品牌就很容易陷入：

流量貴 → 折扣大 → 毛利低 → 客戶買完就走。

我們不妨換個不同的思維→ 2026雙11，別再只拼折扣，Q4真正值得經營的是：

① 拼「理由」

告訴顧客：為什麼現在值得買？

② 拼「組合」

把單品變成：入門組、升級組、家庭組、企業組、送禮組。

③ 拼「會員」

讓既有顧客享有：會員專屬、提前購、限定品、加價購、回購禮。

④ 拼「服務」

例如：快速到貨、客製包裝、企業採購、售後服務。

⑤ 拼「信任」

尤其高單價商品，更需要：品牌故事、專業認證、使用案例、顧客口碑。

※立冬：健康消費可以成為Q4另一條戰線

立冬帶來傳統的「補冬」消費。

過去市場主要聚焦：薑母鴨、羊肉爐、麻油雞、藥膳、補湯。

現在則可以延伸至：健康食品、機能食品、運動、睡眠、保養、熟齡照護、冬季生活用品。

對品牌而言，立冬最大的價值在於：把季節變化轉化成消費需求。

尤其人口高齡化、健康意識提升的市場環境下，「健康」已經逐漸從特定族群需求，走向全年齡消費議題。

※11月節慶對應行銷

【2026/12行銷趨勢解析】～年度最後收割，品牌開始進入「情感消費」

雙12購物節 × 冬至 × 行憲紀念日＆聖誕節 × 跨年

12/12(週六) 雙12

12/21(週一) 冬至

12/25(週五) 行憲紀念日＆聖誕節［12/25~27連假三天］

12/31(週四) 跨年

原有Q4分析也將12月定位為「收關與佈局」，指出雙12可與雙11串接，冬至可以從「圓」延伸團圓與圓滿的品牌故事，而聖誕與跨年則是年底消費與聚會的重要場景。

因此，12月節慶商機可以拆成三波：

◎第一波｜雙12→ 補單、回購、會員、最後促購

◎第二波｜冬至→ 團圓、家庭、溫暖、分享

◎第三波｜聖誕＋跨年→ 送禮、聚餐、派對、旅行、犒賞、迎新

※2026聖誕節有一個很值得品牌注意的變化

過去聖誕節的消費高峰，常集中在平日或週末前後。2026年12月25日為星期五，又是國定假日，直接形成三日連假。

這對以下產業特別有利：餐飲／旅宿／休閒／旅遊／百貨／親子娛樂／禮品／活動體驗

品牌可以把「聖誕節」從單日活動，延伸成：

12/24平安夜 → 12/25聖誕 → 12/26～27假日體驗

讓一個節日變成一個完整消費週末。

※12月節慶對應行銷

◎2026-Q4的品牌＆節慶行銷懶人包　總結

Q4，是一年中節慶最密集、消費最活躍、企業採購最集中的階段，也是品牌檢驗全年經營成果的重要戰場。

從國慶、光復節、重陽節、萬聖節，一路進入雙11、黑色星期五、雙12、冬至、聖誕節、跨年，每一個節日都提供品牌創造消費理由的機會。

因此，Q4行銷可以濃縮成六個字：

「借節造勢、借勢成交」

借國慶與連假創造出遊、聚餐、體驗需求；

借重陽與冬季需求創造關懷與送禮理由；

借雙11、黑色星期五、雙12創造購買誘因；

借聖誕、冬至與跨年創造聚會、送禮與感謝場景；

再把Q4累積的顧客、會員、訂單與數據，帶進2027年的經營布局。

※Q4企業送禮：真正值得搶的是「採購鏈」

Q4對B2B企業來說，還有一個非常重要的市場→「年終採購」。

尤其11月底開始，企業可能進入年度預算關帳、年終贈禮、客戶答謝與員工福利等採購需求。

原有Q4資料也特別指出，對禮贈品業者而言，11月底政府單位年度預算關帳前，若能提前建立服務與信任，有機會迎來年度壓軸訂單。

所以企業禮贈市場可以從：「有沒有禮盒？」

升級成：「能不能幫客戶完成一份有價值的企業心意？」

例如：

ESG禮贈> 地方農產＋永續故事＋企業採購

健康禮贈> 熟齡、高齡、員工健康需求

客製禮贈> 企業LOGO＋品牌故事＋專屬包裝

地方特色禮贈> 在地文化＋農產＋觀光

員工福利> 家庭共享＋健康＋生活需求

這種做法，才有機會讓一次性的節慶採購，變成長期企業客戶。

※Q4品牌應該做好「六搶」

1. 搶顧客

把Q3累積的顧客名單重新啟動。

2. 搶理由

每一個節慶都要設計清楚的購買理由。

3. 搶會員

用會員專屬內容與優惠提高回購。

4. 搶通路

線上、門市、團購、企業採購、社群同步佈局。

5. 搶訂單

11月開始進入年度採購最後衝刺。

6. 搶明年

把Q4新客、會員、企業客戶、合作夥伴全部留下來。

※Q4其實也是「2027行銷預演期」

這一點，是很多中小企業最容易忽略的。

原有Q4規劃也特別強調，10月除了節慶消費之外，同時是檢討年度成果、蒐集市場趨勢、啟動下一年度行銷計畫的重要時間點。

所以10月開始，就應該同步問：

Q.今年哪一種商品最好賣？

Q.哪一群客戶最有價值？

Q.哪一個通路最有效？

Q.哪一個節慶最賺錢？

Q.哪一種促銷最傷毛利？

Q.哪些客戶只買一次？

Q.哪些客戶值得長期經營？

把Q4的銷售數據整理起來，這些資料就是2027年的行銷資產。

※foryou顧問經營老實說

Q4每一家企業都很忙。

忙著做活動、忙著備貨、忙著接訂單、忙著出貨、忙著做廣告、忙著追業績。

問題就在這裡→ 越忙，越容易只看眼前。

一家公司如果Q4只追營業額，最後可能得到一張漂亮的營收報表，卻留下低毛利、低回購、高廣告成本。

真正有績效的Q4經營，至少要同時看四個數字：

① 營業額>> 今年到底賣多少？

② 毛利>> 這些營業額到底留下多少？

③ 新客>> 今年增加多少有效顧客？

④ 回購>> 這些顧客明年還會不會買？

所以我通常會建議企業把Q4定義成：「一季收三季的果，種明年的樹。」

Q1、Q2、Q3累積的品牌、產品、顧客與通路，Q4進入收割。

同時，把Q4新增加的顧客、數據、合作夥伴與市場洞察，轉化成2027年的經營能量。

※Q4品牌經營處方簽

如果你是餐飲業

主攻：連假＋聚餐＋節慶套餐＋會員回購

如果你是零售業

主攻：雙11＋雙12＋聖誕＋會員

如果你是伴手禮業

主攻：企業採購＋年終送禮＋客製化

如果你是旅宿業

主攻：國慶＋光復節＋聖誕三日連假＋跨年

如果你是服務業

主攻：年度回饋＋會員續約＋明年預約

如果你是製造業

主攻：年度採購＋企業客戶＋2027訂單預排

※Q4結語：旺季會過，品牌要留下來

Q4是全年最熱鬧的市場季節。

國慶有人出遊。

萬聖節有人玩樂。

雙11有人購物。

雙12有人補單。

冬至有人團圓。

聖誕節有人送禮。

跨年有人狂歡。

節慶一波接一波，顧客的錢包卻只有一個。

品牌之間真正的競爭，最後會回到：

誰更懂顧客？

誰更有購買理由？

誰更值得信任？

誰能創造更高價值？

誰能把一次消費變成長期關係？

Q4的最後一天，也是2027年的第一天。

所以，真正厲害的品牌，從Q4開始就已經在經營明年。

※2026 Q4，給經營者的三個省思題

① 我的Q4營收，究竟有多少真正轉化成獲利？

② 我的Q4新客，有多少機會變成2027年的長期顧客？

③ 如果明年節慶消費再分化，我的品牌憑什麼讓顧客選我？

Q4不是年度最後一搏。

Q4，是今年成果的驗收，也是明年商模的起跑點。

旺季過後，市場會恢復平靜。

真正能留下來的，才叫品牌。

這才是Q4行銷真正的總結。

旺季拚買氣，淡季拚布局；

節慶拚成交，全年拚經營。

2026收關，2027開局。

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《社群邀請》

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–活意行銷企管 總經理高培偉

經常診斷或輔導客戶導專案計畫，發現多數企業轉型專案失敗，不是因為做錯事，而是「一開始就沒有把核心重點講清楚」。造成後面所有的KPI、預算、甚至品牌包裝，都只是替模糊決策上妝。

企業推動轉型專案，真正該關心的並非用啥組織、工具或形式，而是該先確認兩個核心判斷重點：

第一、『目的』→ 這個專案到底在解決什麼問題？

第二、『目標』→ 這筆投資，能不能帶來合理回報？

然而現實是，許多企業在第一題答案上就已經發散分裂了。

所謂的「要解決的問題」，經常會同時存在兩個動機：

• 顯性目的：可以對外溝通、可被市場理解，甚至具備可被傳播價值
  
• 隱性目的：組織內部的壓力、權力結構、績效焦慮，或短期任務交差

一個是對外可以說的，另一個是內部真正想解鎖的。

這兩個目的可以兼俱或僅單一存在，但若是相互悖離時，將如同掛羊頭賣狗肉，專案從第一天起就已埋下偏移的種子。

再來看第二題：問的就是通稱的「投資報酬率」。

企業習慣用數字說話，但真正的預期效益其實可分成兩種面向：

• 量化效益：可被計算出來的營收成長、成本下降、轉換率提升
  
• 質化效益：偏無形價值創造的品牌識別、組織能力、人才吸引、長期信任

當質化效益說不清、量化效益算不出時，決策就會開始變不理性了。

更現實的是：

當預算不是取自決策者本身口袋，投資報酬率有時會被有意無意地弱化，甚至被轉移「合理化」。

以近日被炒得沸沸揚揚的「台電LOGO」這個案例來分析，

從企業經營轉型的角度探討，其重點依然是環繞在這兩件事上：

1⃣ 它真正要解決的問題是什麼？

可能的顯性目的：

• 品牌年輕化
• 提升企業形象
• 與國際接軌

但更關鍵的是隱性目的（這才是決策核心）：

• 是否要改變大眾對國營事業的刻板印象？
• 是否在為某種政策轉型鋪路？
• 是否回應內部或外部的壓力（例如輿論、審計、績效）？

如果這一題沒有講清楚，

那麼LOGO只是一個「被拿來承載期待，但無法單獨解決問題的工具」。

2⃣ 它的投資報酬率應該如何評估？

如果只看量化效益，這類專案幾乎很難直接成立。

因為LOGO更換不會直接帶來營收。

但如果放在質化效益上，就必須搭配回答三個更嚴格的問題：

• 是否能提升民眾信任（例如停電事件後的觀感修復）
• 是否能提升品牌識別價值，降低長期溝通成本
• 是否能支持未來策略（如能源轉型、綠能形象）

※關鍵不在「好不好看」、「有沒有價值」，能被設計成「可驗證的價值」才是創新轉型的投資評估核心。

若你是企業的CEO，要如何推動公司轉型專案呢？

給大家三個務實的做法建議，避免專案變成「看起來很努力，但說不出成果」。

＜建議一：先挖掘出「問題根本」，再談解法＞

不要急著做簡報或找設計。

請先寫清楚兩件事：

• 對外版本：這個專案要解決什麼市場問題？
• 對內版本：這個專案真正要處理哪些組織問題？

兩者如果方向有所衝突，請務必明講並修訂對齊。

＜建議二：把「質化效益」轉成可追蹤指標＞

質化不是不能衡量，只是懶得設計。

例如：

• 品牌信任 → 消費好感度、負評比例
• 品牌價值 → 在各通路的地位排行
• 品牌記憶 → 搜尋量、指名率

沒有目標的質化效益，等於沒有責任歸屬。

＜建議三：設計「分階段ROI」，而非一次性驗證＞

很多轉型專案的最常撞牆的問題是：

「一開始就被要求證明最終成果，結果全部卡住。」

合理的做法是拆三段：

1. 短期（0–3個月）：完成什麼具體產出（如識別系統、導入範圍）
   
2. 中期（3–12個月）：產生什麼行為改變（使用率、內部採用）
   
3. 長期（1年以上）：影響什麼結果（品牌、營收、信任）

這樣投資才有「過程控制」，而不是賭運氣、等結果。

【foryou顧問老實說】

大部份的業主在推動轉型投資時不是不知道要算ROI，

但心裡也很清楚——有些事本來就不是為了ROI而做。

你到底想改變什麼，敢不敢講清楚、敢不敢列入績效指標？

轉型，目的清楚、目標明確，推動者方才能師出有名，而且使命必達。

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書名：《reBrand品牌進化實務－企業創新轉型新契機》

這不是一本談「品牌夢想」的書，而是一部揭開品牌現實的實戰指南。

《reBrand品牌進化實務》從作者三十多年跨產業輔導經驗出發，直指多數企業在品牌經營上的根本誤區：過度迷信理論、誤讀成功案例、盲目複製模式，以及錯把品牌當成目的本身。書中提出一個關鍵觀點——品牌只是手段，生存與獲利才是企業的核心目的。

本書不走學術路線，而是以市場第一線的觀察與案例，拆解品牌從誕生、發展到競爭的真實樣貌，並建構出一套可落地的「品牌戰鬥力」評估架構，從三大面向切入：

• 品牌產品力（品質、價值、淨利等內外在條件）
• 品牌經營力（策略、資源、組織、行銷與通路佈局）
• 品牌前瞻力（創新與執行能力）

透過大量實務案例，作者揭示品牌成敗的關鍵從來不在設計表象，而在於能否回應市場需求、建立獲利模式、並持續調整經營策略。

同時，書中也重新梳理品牌的演進脈絡——從「辨識佔有」到「交易工具」，再到「身份象徵」，進一步引導讀者思考未來品牌的進化方向，並回到最本質的問題：顧客為何選擇你？你又如何持續被需要？

※這本書適合：

• 想擺脫代工、建立自有品牌的中小企業主
• 正在轉型、卻找不到方向的老品牌經營者
• 懷抱創業夢、但不想繳昂貴學費的實務派創業者

如果你對品牌仍抱持浪漫想像，本書會讓你看清現實；
如果你已在市場打滾，本書會幫你補齊致命缺口。

購書網址：https://shop.mitmall.tw/_pages/product/show.php?num=415

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–作者：活意行銷企管 總經理高培偉

第七階｜偏好：選擇很多，我還是先想到你

她身邊當然還是有很多朋友，

她也認識很多不同的人。

只是當她遇到重要事情時，第一個想分享的人，慢慢有了固定答案。

工作受挫，她想找他；

看到一家很棒的餐廳，她想約他；

週末想散步，她第一個想到他。

選擇很多，心裡卻開始有了順位。

品牌也是如此，

市場上永遠有競爭者；

同一類產品有很多品牌、

同一條街有很多店、

網路上更有數不完的選項。

顧客最後選擇誰，往往與「誰存在」有關，也與「誰在顧客心中的位置更前面」有關。

當信任持續累積，顧客開始形成品牌偏好。

他可能會說：

「這個我先看看。」

「那一家我以前買過，先買那個好了。」

「如果價格差不多，我比較想買這個。」

甚至在需求剛出現時，品牌就已經先浮現在腦中。

信任累積成偏好，偏好形成選擇順位。

這時候，品牌已經從市場上的「選項」，慢慢變成顧客心中的「首選」。

這是一種很有力量的關係。

因為顧客手上依然有選擇權。

只是他的心裡，已經開始有了最佳答案。

第八階｜嗜好：喜歡久了，變成生活習慣

真正長久的感情，會慢慢滲進生活裡～

她早上起床，第一件事習慣傳訊息給他；

週五下班，習慣一起吃飯；

假日不知道去哪裡時，習慣問他的意見。

有些事情甚至不需要思考，

因為已經成為生活慣性的一部分。

品牌也是如此，

顧客一開始可能只是喜歡，

後來因為信任而優先選擇，

選得久了，就慢慢變成習慣。

早餐固定買這一家；

咖啡固定喝這一個品牌；

洗髮精用完了，直接回購；

家裡需要補貨時，習慣打開同一個購物網站；

中秋送禮時，自然而然想到同一個品牌。

這時候，顧客的選擇已經不需要經過太多思考。

偏好累積成嗜好，嗜好進一步形成生活習慣。

這個階段非常重要，

因為品牌開始從「我喜歡的東西」，變成「我生活裡的一部分」。

一個品牌如果能夠進入顧客的日常，便開始擁有非常穩定的消費關係。

因為習慣本身，就會產生持續性。

第九階｜認同：你代表的價值，也成為我的價值

有一天，她和朋友聊天。

朋友問她：

「你為什麼一直喜歡這個品牌？」

她想了一下。

「我喜歡他們做事情的方式。」

她說起這個品牌支持在地小農；

說起它重視環境；

說起它不追求華麗包裝，而是把心力放在產品本身；

說起這些事情時，她的語氣裡有一種驕傲。

這時候，她喜歡的已經不只是一個商品，

她喜歡的是品牌背後所代表的價值。

這就是品牌關係的第九階——認同。

從嗜好走向認同，是一段很深的關係轉變。

顧客開始認同品牌的理念、個性、態度與價值。

喜歡某個品牌的人，可能會說：

「我喜歡這個品牌的風格。」

認同某個品牌的人，則可能會說：

「這就是我想支持的理念。」

兩句話看起來很接近，關係深度卻完全不同。

嗜好累積成認同，認同讓品牌成為顧客自我表達的一部分。

於是，顧客穿什麼、吃什麼、使用什麼、支持什麼，

都可能成為他向外界表達「我是誰」的方式。

品牌走到這一步，已經不只存在於產品與服務裡，

它開始存在於顧客的價值觀裡。

第十階｜推薦：我喜歡你，也希望更多人認識你

真正深厚的感情，最後總會出現一個自然的動作～

介紹。

她帶他認識自己的朋友；

帶他回家吃飯；

把他介紹給重要的人。

她不需要得到什麼獎勵。

只是因為她覺得：「你值得讓更多人知道。」

品牌關係走到最後，也會出現同樣的情況。

顧客在朋友問起時，會主動說：

「那一家我吃過，很推薦。」

同事準備送禮時，他會說：

「可以試試這個，我之前買過，大家評價很好。」

朋友問哪一款好用，他會直接把品牌名稱傳過去。

甚至在社群上主動分享照片、心得與使用經驗。

這就是第十階——推薦。

而推薦，其實是前面9階關係累積後自然產生的結果。

露出帶來看見，接觸帶來靠近，體驗帶來感受，好感帶來喜歡，記憶帶來想起，信任帶來放心，偏好帶來選擇，嗜好帶來習慣，認同帶來價值連結，最後才形成推薦。

所以，真正有力量的推薦，背後其實藏著一段很長的關係。

顧客願意推薦一個品牌，等於願意把自己的信用借給品牌。

因為當朋友真的去買了，結果好不好，也會影響他自己的信譽。

所以，一句：「這個我很推薦。」

其實很有份量。

這代表顧客已經從品牌的消費者，走到了品牌的傳播者。

他開始幫你介紹、

幫你分享、

幫你背書、

甚至幫你帶來下一位顧客。

而這一刻，品牌與顧客的關係，完成了一次很漂亮的循環。

品牌經營，也是一場慢慢愛上的過程

回頭看這品牌vs.顧客關係10階：

「露出 → 接觸 → 體驗 → 好感 → 記憶 → 信任 → 偏好 → 嗜好 → 認同 → 推薦」

它其實很像一段感情。

第一次遇見，只是知道彼此存在；

願意靠近，才開始產生興趣；

真正相處，才知道彼此合不合適；

一次次舒服的相處，慢慢產生好感；

有了好感，才會記得那些細節；

有了記憶，才會慢慢產生信任；

有了信任，才會在選擇很多的時候優先想到對方；

選得久了，便成為習慣；

習慣久了，開始認同彼此的價值；

最後，甚至願意把對方介紹給自己重要的人。

所以，品牌與顧客的關係，很少在一次廣告裡完成。

它需要一次又一次的露出、

一次又一次的接觸、

一次又一次的體驗、

一次又一次讓顧客感覺良好。

再把這些美好的片段，慢慢存進顧客記憶裡。

最後，讓記憶沉澱成信任，讓信任變成偏好，讓偏好進入習慣，讓習慣深化成認同。

而推薦，就是這段關係最美好的回應。

顧客願意替你說話，代表他已經把品牌放進自己的關係圈。

這時候，品牌所擁有的，已經不只是一群消費者。

而是一群願意陪著品牌走下去的好伴侶。

【foryou顧問老實說】

品牌經營，很像談戀愛。

你不會第一次見面，就要求對方把一輩子交給你。

品牌也很難第一次露出，就期待顧客立刻忠誠。

關係需要時間，

更需要一次又一次被驗證。

所以，品牌經營真正該問的問題，可以從「有多少人看過我」，一路問到「有多少人願意推薦我」。

露出，看的是看見；

接觸，看的是靠近；

體驗，看的是感受；

好感，看的是喜歡；

記憶，看的是想起；

信任，看的是放心；

偏好，看的是選擇；

嗜好，看的是習慣；

認同，看的是價值；

推薦，看的是口碑。

這10階，每一階都來自前一階。

沒有露出，很難產生接觸；

沒有接觸，很難創造體驗；

沒有好的體驗，很難累積好感；

沒有好感，很難留下記憶；

沒有記憶，很難建立信任；

沒有信任，很難形成偏好；

沒有偏好，很難變成習慣；

沒有長期習慣，很難產生深層認同；

沒有認同，也很難讓顧客願意拿自己的信用替品牌推薦。

所以，品牌經營很像養一段感情。

急不得，也省不得。

你今天多做一點用心，顧客可能明天才感受到。

你今天多累積一次好的體驗，顧客可能過幾個月才形成記憶。

你今天多守住一次品牌承諾，顧客可能經過幾年，才真正對你產生信任。

品牌真正深厚的關係，往往都藏在這些看似不起眼的日常裡。

因此，foryou顧問想提醒品牌經營者：

＊不要只計算今天有多少人看見你，也要看看有多少人正在靠近你。

＊不要只計算今天賣了多少，也要看看有多少人願意再回來。

＊不要只追求顧客喜歡你，也要努力成為顧客信任、習慣與認同的品牌。

＊更要珍惜那些願意主動替你介紹、替你分享、替你說好話的人。

因為品牌最珍貴的關係，從來都不是：

「顧客知道你。」

而是有一天，顧客會很自然地對身邊的人說：

「這個品牌，我用了很久。」

接著再補上一句：

「我真的很推薦。」

那一刻，品牌經營的10階旅程，也就從「我追著顧客跑」，走到了「顧客願意陪著品牌走」。

品牌經營到最後，經營的其實是一段關係。

而一段真正值得長久經營的關係，終究需要兩個字：

『用心』。

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書名：《快狠準AI變現商模-小資篇(下)》

～～小資也可以快速變現的60+種AI商機

這不是一本談 AI 技術的書，
而是一本談 「AI 如何變成可經營生意」 的實戰指南。

作者長期輔導中小企業、新創與個人品牌，
看過太多 AI 專案——技術很漂亮，但帳卻算不出來。
也看過不少小資創業者，
不是輸在能力，而是輸在「一開始就選錯商模」。

因此，本書刻意不從模型、演算法談起，
而是從「誰會付錢」「為什麼願意長期付錢」「怎麼讓現金流留下來」出發，
拆解 AI 在應用層最有變現潛力的結構與邏輯。

AI 是工具，商模才是命。
這本書的目的，是幫讀者少走三年冤枉路。

※本書適合以下讀者：

• 中小企業主、品牌經營者
  ～想導入 AI，但最關心的是「值不值得投資、多久回本」。
• 新創團隊、SOHO、自由接案者
  ～想用 AI 擴大產值，但不想從零訓練模型。
• 顧問、講師、服務型專業工作者
  ～希望把 AI 變成服務升級，而不是被 AI 取代。
• 對 AI 有興趣，但對技術沒耐心的人
  ～想知道 AI 實際「能幫我做什麼生意」。

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上一篇：一場從「看見」走到「推薦」的愛情故事(上)

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企業做產品，常常會把「原創」視為重要的競爭優勢。

「這是我們第一個做的。」

「這是我們首創的。」

「這個產品是我們發明的。」

原創確實有價值。

問題來了：

原創，就一定會熱銷嗎？

熱銷，就一定能長銷嗎？

更值得企業思考的是：

『一個產品究竟要經過哪些關卡，才能從一個「新點子」，變成一門「長久生意」？』

先來考考你：

Q.春水堂與翰林茶館，誰才是珍珠奶茶的原創？

　A｜春水堂

　B｜翰林茶館

　C｜很難判定

這題其實很有意思。

春水堂官方沿革記載，1986年將粉圓加入調味紅茶，1987年正式命名「珍珠奶茶」並推出市場。

翰林茶館則有另一套說法，主張創辦人涂宗和於1986年受到白色粉圓啟發，將粉圓加入奶茶中。

雙方過去曾因珍珠奶茶起源產生長期爭議與訴訟。公開資料顯示，相關法院案件並未替「誰才是珍珠奶茶唯一發明者」建立一個可以直接下結論的答案。

再問你一題：

　Q. 消費時，你會在意「誰是原創」嗎？

假設現在你走進手搖飲店，要買一杯珍珠奶茶。

你會先問：「這家是不是最早發明珍珠奶茶的？」

還是你更在意：

　 好不好喝？

　 價格合不合理？

　 用料實不實在？

　 品質穩不穩定？

　 離我近不近？

　 服務好不好？

　 CP值夠不夠？

　 是否能呈現我的格調？

　 下次還會不會再買？

這才是真正破防的地方。

你真正掏錢的那一刻，「原創」究竟佔了多少購買理由？

原創可以成為品牌故事、可以成為廣宣訴求。

然而，當消費者真正要做出購買決策時，通常還會回到產品本身的消費價值。

所以企業接下來要面對的問題是：「原創之後，消費者為什麼選你？」

這也正是「原創、熱銷、長銷」三者之間最值得深入研究的關係。

一、原創，是產品創新的起點

原創的價值，在於企業能不能從市場中找到新的進入機會。

可能是一個新的需求；

可能是一個尚未被解決的痛點；

可能是既有產品的新組合；

也可能是把原本的使用方式重新設計。

但，未必是從無中生有的創生。

珍珠奶茶就是很典型的例子：

[紅茶] → 加奶=[奶茶] → 加珍珠粉圓=[珍奶]

不論最終歷史起源如何認定，1980年代台灣確實出現了「粉圓＋奶茶」這種新的產品組合，並逐漸成為襲捲全球、具有代表性的台灣之光飲品。

所以，企業談原創時，真正應該問：

　Q. 我發現了什麼新的市場機會？

　Q. 我解決了什麼消費問題？

　Q. 我創造了什麼新的使用情境？

　Q. 我的創意能不能真正變成商品？

畢竟：

「創意唯有進入市場，能被消費者買單，才有機會轉化成商業價值。」

二、原創之後，第一個考驗就是市場

很多企業做完一個新產品，就認為創新任務完成，其實這只是產品開發的開始。

市場會直接告訴你：

有人願不願意試？

有人願不願意買？

買過之後還會不會再買？

願不願意推薦？

願不願意為它付出合理價格？

找出這幾個問題的答案，才是真正的市場驗證(PoC)。

因此我們可以把產品發展拆成：

原創 → 上市 → 試買 → 熱銷 → 回購 → 長銷

每一關都需要不同的經營能力。

［原創］考驗洞察。

［上市］考驗產品。

［熱銷］考驗行銷與通路。

［回購］考驗品質與體驗。

［長銷］考驗企業能不能持續守住產品價值。

三、原創不等於熱銷，產品必須找到消費價值

企業研發人員最常問：「我們創造了什麼？」

在市場卻是問：「消費者為什麼要買？」

這兩個問題，答案可能完全不同。

一個產品很新，消費者可能因為好奇而買一次。

一個產品能解決問題、符合需求、好用、好吃、方便、值得付錢，才有機會形成持續購買。

所以企業做創新，可以進一步檢查五件事：

1. 解決什麼痛點？
2. 創造什麼利益？
3. 改變什麼使用情境？
4. 消費者願意付多少錢？
5. 競爭者跟進之後，我還剩下什麼優勢？

能找出五件事的答案時，此時就開始從「原創」進入「商業」。

四、寶泉小月餅：把消費痛點變成歷史商機

如果要找一個台灣糕餅市場中，很適合拿來研究「原創如何走向熱銷、也走向長銷」的案例，『寶泉小月餅』相當值得學習。

寶泉官方資料記載，第三代陳增雄在1975年於豐原成立台灣寶泉本店，結合傳統台式與日式烘焙，改良傳統月餅，研發出適合個人享用的小月餅。

這個案例真正值得企業研究的地方，在於它從［產品創新］一路走到了［品牌資產］。

寶泉小月餅能從「原創」走向「50年不墜的經典」，核心原因可以歸納為以下四點：

1. 轉化消費痛點為歷史商機

在1970年代，台灣的糕餅市場完全由「傳統大月餅」主導。然而，大月餅分量過大，往往必須「一家人切著吃」，不僅容易吃不完、造成衛生與保存問題，也難以滿足現代人多元品嚐的偏好。

寶泉打破既有形式，率先將月餅縮小至個人享用尺寸，成功解決了傳統月餅一次吃不完的痛點。這一變革也重塑了台灣的送禮文化——讓中秋賞月從「分享同一顆大餅」，變成「每個人都能擁有屬於自己的一顆圓滿」。

寶泉官方資料也將小月餅定位為改良傳統月餅後所研發的產品。

這裡值得企業學習的是：

※產品創新可以從「產品本身」往前追，找到「消費情境」中的不方便。

大月餅是一種產品。

「吃不完、保存不便、個人食用不方便」則是消費痛點。

企業真正要找的創新機會，往往藏在這些細節裡。

2. 融合台日兩地的技術壁壘

寶泉第二代曾赴日本東京創立「寶泉製菓本舖」研製和菓子，第三代則將這套日式烘焙的細緻職人精神，完美融入中式漢餅中。

小月餅的雪白外皮與精緻層次，有別於一般中式糕餅烤過後的焦黃色澤，其皎潔如月的獨特外觀具有極高辨識度。這種結合日本技術與高規格原料的「黃金比例」，建構出同業難以輕易仿冒的技術壁壘。

寶泉官方品牌資料也明確記載，品牌發展過程中融合台式與日式烘焙技術，並持續使用日本相關原料與技術。

這裡值得企業學習的是：

※創意創造差異，技術形成門檻。

市場上最容易被複製的是概念。

真正需要時間累積的，是：

　✓ 配方。

　✓ 製程。

　✓ 原料。

　✓ 技術。

　✓ 品質標準。

　✓ 人才經驗。

這些才是競爭者真正需要花時間追趕的地方。

3. 對時間與工藝的「反效率」堅持

在當今講求速度、自動化與爆款行銷的速食市場中，寶泉卻在核心製程上維持「反效率」的傳統工藝。

其招牌內餡採用白鳳豆沙，光是熬煮、翻炒就得花上整整8個小時。如此耗時的慢火細熬，才能創造出極致鬆軟、香甜不膩、入口即化的細緻口感。許多老顧客形容：「每年吃到的味道，都還是記憶中的那一口。」這份不隨波逐流的品質穩定度，正是讓產品能跨越三代（長銷）的關鍵。

寶泉目前公開產品資訊也提到，小月餅內餡採用日本進口白鳳豆沙，熬煮時間比一般豆沙餡更長，並以日式烘焙技術製作。

這裡值得企業學習的是：

※企業追求效率時，必須先分辨：哪些地方該快？哪些地方值得慢？

採購可以優化。

物流可以優化。

行政可以數位化。

重複性工作可以自動化。

核心工藝若直接砍時間，就必須重新評估產品品質與消費者體驗是否會流失。

效率用在該效率的地方，工藝守在該守的地方。

這才是「反效率」真正值得企業研究的經營邏輯。

4. 低調經營「信任資產」

寶泉第四代總經理陳孟君曾提到，小月餅沒有華麗的流量操作，而是秉持「默默把每一顆月餅做好」的初心。

相較於靠短效行銷爆紅的網紅品牌，寶泉走的是口碑行銷。當消費者發現，無論市面上流行什麼新鮮口味，寶泉小月餅每年中秋都能維持一致的真材實料與高CP值時，這種50年累積下來的「安全感與信任感」，就成了企業送禮與家族團圓時最牢固、且最具面子的無形資產。

寶泉官方品牌資料也強調「以心作餅」、好的原料、好的技術與品質管理，並將這些視為品牌延續的重要Know-how。

這裡還有一個很值得企業注意的市場現象：

※長銷商品往往具備「品質可預期」的價值。

中秋送禮的消費者相當在意：

　✓ 今年買到的品質大概如何。

　✓ 送人會不會失禮。

　✓ 家人喜不喜歡。

　✓ 明年還要不要買。

當這些經驗一次又一次被驗證，消費者心中的「安心感」就會慢慢累積成信任。

信任累積久了，就會形成品牌資產。

五、從寶泉看見：熱銷與長銷，中間搭起了一道「回購」的橋

企業常常看到一個產品突然爆紅，就開始慶功。

社群討論很多、

媒體大量報導、

通路搶著上架、

訂單快速增加。

以上這些都屬於熱銷訊號。

但，我要再問你：

Q.一個產品突然熱銷，你會認為它已經成功了嗎？

若再把時間拉長：

三個月後呢？

一年後呢？

五年後呢？

十年後呢？

如果消費者只買一次，熱銷可能只是一波流量。

如果消費者願意再次購買，產品開始出現回購。

如果消費者每年都買，甚至推薦給下一代，產品就開始累積長期價值。

所以：

『熱銷看第一次購買，長銷看持續選擇。』

六、長銷的核心，是讓消費者「還願意再選一次」

消費者第一次購買，可能來自好奇。

第二次購買，通常來自產品體驗。

第三次購買，可能形成習慣。

每年持續購買，開始形成信任。

父母買給孩子，孩子長大後再買給自己的家庭，產品就開始形成跨世代記憶。

這也是寶泉小月餅值得研究的地方。

寶泉官方資料指出，小月餅自1970年代推出後持續成為品牌代表產品；官方資料並以每年中秋銷量「超過42棟101高度」描述其市場規模。

這些數字對企業真正有價值的地方，在於它提醒我們：

『一個產品真正強大時，會逐漸脫離「新品」的生命週期，進入消費者的生活記憶。』

七、原創、熱銷、長銷，其實是三種完全不同的企業能力

所以一個產品真正的生命歷程(PLC)，亦可以這樣看：

原創 → 上市 → 熱銷 → 回購 → 長銷 → 經典

每往後走一階，企業要解決的問題都不同。

八、再回頭看：誰是珍珠奶茶原創，真的那麼重要嗎？

回到文章開頭。

春水堂與翰林茶館對珍珠奶茶起源各有說法，這件事本身具有歷史研究與品牌故事的價值。公開資料也顯示，雙方過去曾長期爭論起源問題。

可是從企業經營角度來看，可以把問題拆成四層：

「誰是第一？」

這是歷史問題。

「誰讓產品被市場接受？」

這是經營問題。

「誰讓消費者持續購買？」

這是商業問題。

「誰能讓產品跨越世代？」

這是品牌問題。

企業如果只停留在「我是不是第一個」，經營視野會非常有限。

真正值得追問的是：

　Q. 我創造的產品，能不能讓市場願意買？

　Q. 買過之後，能不能讓消費者再買？

　Q. 再買之後，能不能讓消費者形成信任？

　Q. 信任累積之後，能不能形成品牌資產？

九、寶泉案例給企業的四張「經營處方簽」

把前面的內容再濃縮，可以得到四條非常實用、非常值得學習的經營邏輯：

※處方一｜把痛點變成產品

痛點 → 洞察 → 創新產品

不要只問「市場上還缺什麼產品」。

多問：

「消費者現在有什麼不方便？」

※處方二｜把技術變成差異

技術 → 特色 → 產品門檻

創意容易被模仿。

技術、製程、配方與經驗，需要時間累積。

企業真正需要建立的，是競爭者短時間追不上的能力。

※處方三｜把工藝變成品質

工藝 → 品質 → 穩定體驗

一個產品偶爾做得好，叫產品表現。

每一次都能維持相同品質，才開始形成品牌信任。

※處方四｜把品質變成信任

品質 → 回購 → 口碑 → 信任 → 品牌資產

這條路最慢。

同時也是企業最值得經營的一條路。

因為一次購買創造營收；持續回購創造長期營收。

品牌信任則會降低未來交易的不確定性。

十、企業真正該問自己的五個問題

如果你現在手上正好有一個新產品，我建議不要急著問：「這是不是原創？」

務必要先問以下五題：

Q1.我解決了什麼消費痛點？

如果答不出來，創新很可能只停留在企業自己的想像。

Q2.消費者為什麼願意第一次購買？

找出真正的購買誘因。

Q3.消費者為什麼願意第二次購買？

找出真正的產品價值。

Q4.競爭者開始模仿後，我還剩下什麼？

建立技術、品質、服務、品牌與供應鏈門檻。

Q5.五年後，消費者還會記得我嗎？

這才開始進入長銷與品牌資產的問題。

foryou顧問經營老實說

企業很容易迷戀「原創」兩個字。

因為「我是第一個」、「我是原創」、「這是我們發明的」很好講，也很好做成品牌故事。

但民眾每天都在問的卻是另外幾個問題：

　Q. 好不好？

　Q. 值不值得？

　Q. 品質穩不穩？

　Q. 還要不要再買？

　Q. 會不會推薦？

這也是我看待「原創、熱銷、長銷」三件事時，最想提醒企業經營者的地方～

「原創只是起點，不是原因，更不會是結果。」

一個產品要走得長，需要經過市場驗證。

要從熱銷走向長銷，需要經過回購驗證。

要從長銷走向經典，需要經過時間驗證。

寶泉小月餅值得觀摩的地方，也正在這裡。

它的經營案例可以讓我們看到：

　1) 把消費痛點轉化成產品創新，形成第一層價值；

　2) 把台日技術與製程經驗累積成產品特色，形成第二層價值；

　3) 把核心工藝守成穩定品質，形成第三層價值；

　4) 把穩定品質轉化成消費者的安全感與信任感，形成第四層價值。

最後，才逐漸累積成長期品牌資產。

所以，我會把這整套經營邏輯濃縮成一句品牌經營的老實話：

「原創創造機會，熱銷創造營收，回購累積信任，長銷形成資產。」

企業真正要經營的，是讓一個好創意經過市場驗證，經過競爭考驗，經過時間累積，最後成為一門可以持續創造價值的生意。

這才是「原創」走向「經典」真正值得企業用心的地方。

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