–活意行銷企管 總經理高培偉

經常診斷或輔導客戶導專案計畫，發現多數企業轉型專案失敗，不是因為做錯事，而是「一開始就沒有把核心重點講清楚」。造成後面所有的KPI、預算、甚至品牌包裝，都只是替模糊決策上妝。

企業推動轉型專案，真正該關心的並非用啥組織、工具或形式，而是該先確認兩個核心判斷重點：

第一、『目的』→ 這個專案到底在解決什麼問題？

第二、『目標』→ 這筆投資，能不能帶來合理回報？

然而現實是，許多企業在第一題答案上就已經發散分裂了。

所謂的「要解決的問題」，經常會同時存在兩個動機：

• 顯性目的：可以對外溝通、可被市場理解，甚至具備可被傳播價值
  
• 隱性目的：組織內部的壓力、權力結構、績效焦慮，或短期任務交差

一個是對外可以說的，另一個是內部真正想解鎖的。

這兩個目的可以兼俱或僅單一存在，但若是相互悖離時，將如同掛羊頭賣狗肉，專案從第一天起就已埋下偏移的種子。

再來看第二題：問的就是通稱的「投資報酬率」。

企業習慣用數字說話，但真正的預期效益其實可分成兩種面向：

• 量化效益：可被計算出來的營收成長、成本下降、轉換率提升
  
• 質化效益：偏無形價值創造的品牌識別、組織能力、人才吸引、長期信任

當質化效益說不清、量化效益算不出時，決策就會開始變不理性了。

更現實的是：

當預算不是取自決策者本身口袋，投資報酬率有時會被有意無意地弱化，甚至被轉移「合理化」。

以近日被炒得沸沸揚揚的「台電LOGO」這個案例來分析，

從企業經營轉型的角度探討，其重點依然是環繞在這兩件事上：

1️⃣ 它真正要解決的問題是什麼？

可能的顯性目的：

• 品牌年輕化
• 提升企業形象
• 與國際接軌

但更關鍵的是隱性目的（這才是決策核心）：

• 是否要改變大眾對國營事業的刻板印象？
• 是否在為某種政策轉型鋪路？
• 是否回應內部或外部的壓力（例如輿論、審計、績效）？

如果這一題沒有講清楚，

那麼LOGO只是一個「被拿來承載期待，但無法單獨解決問題的工具」。

2️⃣ 它的投資報酬率應該如何評估？

如果只看量化效益，這類專案幾乎很難直接成立。

因為LOGO更換不會直接帶來營收。

但如果放在質化效益上，就必須搭配回答三個更嚴格的問題：

• 是否能提升民眾信任（例如停電事件後的觀感修復）
• 是否能提升品牌識別價值，降低長期溝通成本
• 是否能支持未來策略（如能源轉型、綠能形象）

※關鍵不在「好不好看」、「有沒有價值」，能被設計成「可驗證的價值」才是創新轉型的投資評估核心。

若你是企業的CEO，要如何推動公司轉型專案呢？

給大家三個務實的做法建議，避免專案變成「看起來很努力，但說不出成果」。

＜建議一：先挖掘出「問題根本」，再談解法＞

不要急著做簡報或找設計。

請先寫清楚兩件事：

• 對外版本：這個專案要解決什麼市場問題？
• 對內版本：這個專案真正要處理哪些組織問題？

👉 兩者如果方向有所衝突，請務必明講並修訂對齊。

＜建議二：把「質化效益」轉成可追蹤指標＞

質化不是不能衡量，只是懶得設計。

例如：

• 品牌信任 → 消費好感度、負評比例
• 品牌價值 → 在各通路的地位排行
• 品牌記憶 → 搜尋量、指名率

👉 沒有目標的質化效益，等於沒有責任歸屬。

＜建議三：設計「分階段ROI」，而非一次性驗證＞

很多轉型專案的最常撞牆的問題是：

「一開始就被要求證明最終成果，結果全部卡住。」

合理的做法是拆三段：

1. 短期（0–3個月）：完成什麼具體產出（如識別系統、導入範圍）
   
2. 中期（3–12個月）：產生什麼行為改變（使用率、內部採用）
   
3. 長期（1年以上）：影響什麼結果（品牌、營收、信任）

👉 這樣投資才有「過程控制」，而不是賭運氣、等結果。

【foryou顧問老實說】

大部份的業主在推動轉型投資時不是不知道要算ROI，

但心裡也很清楚——有些事本來就不是為了ROI而做。

你到底想改變什麼，敢不敢講清楚、敢不敢列入績效指標？

轉型，目的清楚、目標明確，推動者方才能師出有名，而且使命必達。